Unternehmensübergabe

Gegenseitiger Respekt ist die Basis.

Warum Sie diesen Artikel lesen sollten:
So ist die Übergabe erfolgreich: Gute Vorbereitung, motivierte, fähige Kinder. Ein Selbstläufer war es aber trotzdem nicht.

Die Unternehmensübergabe innerhalb der Familie ist oft eine große Herausforderung. So hat der ehemalige Inhaber von V. Fraas sein Lebenswerk weitergegeben.

Über kurvige Landstraßen, vorbei an frisch gepflügten Äckern und reifen Maisfeldern, geht es von der A 9 zwischen Bayreuth und Hof in den kleinen Flecken Wüstenselbitz. Drei Durchgangsstraßen, ein paar Nebengassen, Kirche, Freiwillige Feuerwehr, Schützenhaus. Doch genau hier gedeiht seit 1880 einer der „Hidden Champions“ der deutschen Unternehmenslandschaft. Das oberfränkische Dorf ist die Heimat der V. Fraas GmbH, Weltmarktführer in der Herstellung textiler Accessoires. Vertreten ist das Unternehmen in Europa, Nordamerika, Asien und Australien.

Typisch Mittelstand. Typisch? Seinen Erfolg verdankt das Unternehmen auch seiner Tradition: Es wird seit einigen Jahren in fünfter Generation von Alexander und Andreas Schmidt geführt. Längst keine Selbstverständlichkeit in Zeiten des Manager-Mangels. Zahlreiche mittelständische Firmen suchen Nachfolger – und finden keine. Ein Umbruch von fast dramatischer Größenordnung steht bevor: Etwa 511.000 Firmenchefs planen, so die Förderbank KfW , bis 2022 ihre Nachfolge zu regeln. 39 Prozent der Firmeninhaber sind Mitte 50. Oder älter.

Auch die Ende 2017  veröffentlichte Studie des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) macht deutlich: Weniger potenzielle Nachfolge war nie – 44 Prozent der Senior-Unternehmer finden keinen passenden Übernehmer. Besonders rar sind laut der DIHK-Studie qualifizierte Übernehmer in der Industrie, da in dieser Branche oft hohe Kaufpreise und Investitionsvolumina zur Modernisierung zu stemmen seien.

Dr. Robert Schmidt lächelt. Er ist der Alteigentümer der V. Fraas GmbH. Mit Schals ist Fraas groß geworden, einen Schal trägt auch der Vater der amtierenden Manager um den Hals, dunkelblau, mit hellblauen und goldenen Punkten. Ihm ist quasi wie aus dem Bilderbuch gelungen, wovon zahlreiche Unternehmer träumen: die Übergabe des Staffelstabs an die nächste Generation.

„In der Unternehmensnachfolge ist die beste Lösung der Manager, die zweitbeste der Schwiegersohn und die schlechteste die eigenen Söhne“, kokettiert er mit seiner Lösung. Nicht zum ersten Mal. Alexander und Andreas Schmidt, die Söhne, kennen diesen Spruch, die ironische Ader ihres Vaters, aber sie wissen auch, warum er das sagt. Robert Schmidt war nicht der Sohn, er war der Schwiegersohn des Vorbesitzers Arthur Fraas. Als er 1980 die Firma übernahm, war er Geschäftsführer. Aber eben auch Schwiegersohn. Die zweitbeste Lösung.

Von 2006 an gab er Geschäftsführungsverantwortung an seine Söhne weiter, Stück für Stück. Das Finale: 2011 übertrug seine Ehefrau als Inhaberin das Textilunternehmen an Andreas und Alexander, zu gleichen Anteilen.

Unternehmensübergabe: „Wahnsinnig viele Chancen“.

Robert Schmidt hat seine Nachfolge sorgfältig geplant. Der Unternehmer und Ex-Chef der oberfränkischen Firma V. Fraas hatte mit seinen beiden Söhnen zwar potenzielle Übernehmer in der Familie. Doch: „Eine gmahde Wiesen“ war es nicht, wie er sagt.

Frühzeitig planen.

Nach mir die Sintflut ist Robert Schmidts Motto nicht. Schon kurz nachdem er die Führung der Firma Fraas übernommen hatte, begann er, seine Nachfolge zu planen. Dass seine beiden einzigen Kinder Alexander und Andreas in seine Fußstapfen treten würden, stand nicht fest. „Das war keine gmahde Wiesen“, sagt er.

Freiheit. Das sollten seine Söhne haben. Die Freiheit, selbst zu entscheiden.

„Dazu wollte ich ihnen Entfaltungsräume geben. Es kann nicht schaden, sich dabei beruflich auch außerhalb des Familienbetriebs umzuschauen.“ Rausgehen. Die Welt sehen. Lernen. Wirkliche Unabhängigkeit vom Elternhaus, sagt Dr. Robert Schmidt, gibt es erst dann, wenn die Kinder eigene Entscheidungen treffen. Unabhängig von den Erwartungen und Wünschen der Eltern.

Die Nachfolger.

Andreas und Alexander Schmidt führen heute das Unternehmen. Ihre Erfahrungen aus anderen großen Unternehmen helfen ihnen dabei.

  • Den Prozess der Übergabe bereitete Dr. Robert Schmidt (m) gut vor. Mit Elmar Niehues von der HypoVereinsbank (re) hatte er einen Partner an der Seite, der die Übergabe als Berater begleitete.
  • Die Junioren haben die Verantwortung aufgeteilt: Andreas Schmidt ist als Head of Sales und Marketing zuständig für die internationalen Vertriebsmärkte.
  • Sein Bruder Alexander Schmidt sorgt als Head of Operations dafür, dass an den sechs Produktionsstätten weltweit alles rund läuft.
  • Dr. Robert Schmidt hat sich aus dem operativen Geschäft zurückgezogen. Als CLO - Chief Listening Officer - steht er den Söhnen mit seiner Erfahrung gern zur Seite.
  • Aus der einstigen Weberei wurde unter Robert Schmidt eine international agierende Firmengruppe. Seine Söhne bewahren die Tradition - und erweitern das Produktspektrum vorsichtig, um für die Zukunft gerüstet zu sein.

„Es wäre ein großer Fehler gewesen, wenn ich meinen Söhnen von Beginn an eingetrichtert hätte, die Firma übernehmen zu müssen“, sagt er. Rückt den Schal um seinen Hals zurecht. „Meine Frau und ich wollten immer ein Beispiel sein und haben in der Familie die Freiheitsgrade vorgelebt.“

Bevor sich seine Söhne entschlossen, den Familienbetrieb weiterzuführen, studierten sie – Alexander Ingenieurwesen, Andreas Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Marketing. Und schauten sich um: Beide lernten das Management-Handwerk in großen deutschen Konzernen - Andreas bei Adidas, Alexander bei Braun Elektro.

Freut er sich als Vater, dass die Söhne sein Lebenswerk fortsetzen? „Natürlich.“ Was aber wäre gewesen, wenn sie es nicht getan hätten? Eigene Entscheidungen in einer anderen Firma hätten treffen wollen? „Dann hätte ich einen anderen Geschäftsführer eingestellt“, sagt Schmidt. „Entweder jemanden aus der Firma oder einen Firmenleiter von extern.“

Eins hätte er aber nicht gemacht. „Verkauft? Verkauft hätten wir das Unternehmen nie.“

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Der Mensch steht im Vordergrund.

Der Übergeber soll bei der Frage der Übergabe immer auch die Perspektive möglicher Nachfolger berücksichtigen. Sagen Experten. Sagt auch Robert Schmidt. Für ihn war es wichtig, seinen Söhnen die Freiheit zu lassen, eigene Wege zu gehen. Wohin diese auch führen. Wenn das Chefbüro das Ziel ist, dann aber mit der richtigen Ausbildung. Eine, die potenzielle Nachfolger dazu qualifiziert, ein Unternehmen führen zu können.

„Mir ist da die fachliche Ausbildung nicht so wichtig“, sagt Schmidt, „sondern der Mensch.“ Der Mensch als Unternehmer. „Ein straff organisiertes und zügig zu Ende gebrachtes Philosophie-Studium kann mehr unternehmerische Qualitäten zeigen als ein Zwölf-Semester-Bummelstudium der BWL“, sagt Robert Schmidt, selbst promovierter Betriebswirtschaftler.

Auch wenn die Söhne zunächst tatsächlich ihre eigenen Wege gingen – so ganz von der Leine ließ sie der Senior dann doch nicht. Um das Interesse seiner Jungs an der eigenen Firma zu wecken, nahm er die beiden regelmäßig zu internen Meetings mit: internationalen Meetings, mit mehr als hundert Firmenmanagern und Geschäftspartnern aus vielen Nationen. Unternehmerluft schnuppern.

Nachfolger gesucht.

Von 2014 bis 2018 stehen in Deutschland etwas 135.000 Unternehmen zur Übergabe an, so eine Hochrechnung des Instituts für Mittelstands­forschung in Bonn. Die frühzeitige Vorbereitung auf den Führungswechsel ist auf jeden Fall unerlässlich.

Zur Übergabe anstehende Unternehmen:

Bundesland
  1. Baden-Württemberg
  2. Bayern
  3. Berlin
  4. Brandenburg
  5. Bremen
  6. Hamburg
  7. Hessen
  8. Mecklenburg-Vorpommern
  9. Niedersachsen
  10. Nordrhein-Westfalen
  11. Rheinland-Pfalz
  12. Saarland
  13. Sachsen
  14. Sachsen-Anhalt
  15. Schleswig-Holstein
  16. Thüringen
2010 - 2014
  1. 15.300
  2. 19.000
  3. 4.100
  4. 2.600
  5. 800
  6. 3.500
  7. 8.700
  8. 1.900
  9. 9.800
  10. 24.100
  11. 5.000
  12. 1.400
  13. 4.400
  14. 2.200
  15. 3.800
  16. 2.300
2014 - 2018
  1. 19.000
  2. 23.900
  3. 5.500
  4. 3.200
  5. 1.200
  6. 4.500
  7. 10.600
  8. 2.200
  9. 12.400
  10. 29.400
  11. 6.200
  12. 1.600
  13. 5.300
  14. 2.700
  15. 4.800
  16. 2.800
Prozentuale Veränderung
  1. +24%
  2. +26%
  3. +34%
  4. +23%
  5. +50%
  6. +29%
  7. +22%
  8. +16%
  9. +27%
  10. +22%
  11. +24%
  12. +14%
  13. +20%
  14. +23%
  15. +26%
  16. +22%
Nach Osten und nach Westen.

Dennoch ließ er ihnen reichlich Entfaltungsspielraum: als Manager in verschiedenen Funktionen, an verschiedenen internationalen Standorten. So konnten Alexander und Andreas sich später rund um den Globus ein Bild davon machen, wie die V. Fraas GmbH tickt. Wie das Unternehmen ihrer Familie tickt. Und die beiden wurden immer mehr ein Teil des Familienunternehmens. Alexander ging nach Osten, nach China, baute die Produktion auf, am Ende war er der Leiter. Andreas orientierte sich nach Westen, führte mehrere Jahre lang die Verkaufsorganisation in den USA.

„Die Jungs wussten, hier ist etwas, das kostbar ist. Und genau das haben sie auch geschätzt“, sagt der Senior. „Sie sind aber nie als die potenziellen Nachfolger im Unternehmen aufgetreten, sondern immer wie Kollegen.“ In der Stimme von Robert Schmidt schwingt Stolz, wenn er sich daran erinnert.

Das bestätigt beim Rundgang durch die Produktion, Martin Krenner, seit mehr als drei Jahrzehnten als Meister in der Schärerei von V. Fraas tätig. „Die beiden Jungen haben sich immer ganz normal hier in der Firma bewegt“, sagt er. „Mal sind sie auf dem Hubwagen durchs Lager gesaust, mal sind sie bei mir auf dem Gabelstapler mitgefahren.“ Jetzt, wo die beiden Chefs sind, verbindet ihn nach wie vor ein freundschaftliches Band mit den Brüdern.

Privates und Geschäftliches trennen.

„Zeit ist bei der Planung der Übergabe ein wichtiger Erfolgsfaktor“, sagt Robert Schmidt und rückt seinen Schal mit den Fransen zurecht. Beide Seiten – Übergeber und Übernehmer – sollten in Ruhe abwägen, ob – und wenn ja, wann – sie zu dem Schritt bereit sind. Und reden, reden. Miteinander reden. Bei einer Unternehmensübergabe besteht für Robert Schmidt die Kunst darin, Tradition und Moderne zu verbinden. „Hierbei sollten die entsprechenden ethischen Grundsätze, der Respekt und das Verständnis um die Position des anderen helfen, die richtige Lösung zu finden“, sagt er. „Und natürlich die entsprechende Portion an gesundem Realismus.“

Realismus kann auch helfen, wenn er von außen kommt. Beim Prozess der Übergabe hatte der Senior Partner, die ihn und sein Unternehmen seit Jahren begleiten. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft zum Beispiel. Oder seine Bank. „Hausbank trifft es da sehr gut“, sagt Schmidt, die Beziehung mit der HypoVereinsbank beschränke sich seit Jahrzehnten nicht auf das rein Finanzielle, eine vertrauensvolle Partnerschaft sei da gewachsen. „Die Leute von der Bank haben als Berater die Übergabe an meine Söhne begleitet.“

Chief Listening Officer.

Robert Schmidt, der Senior, der ehemalige Chef, spricht heute von einer erfolgreichen Übergabe. Risiken, das weiß er aber auch, gibt es immer innerhalb eines Familienbetriebs. Risiken, gegen die er ein Mittel gefunden hat. „Business ist Business, und Schnaps ist Schnaps“, pflegt der Senior zu sagen. Meint: Privates und Geschäftliches gehören getrennt. Feinfühlig sein müsse man, aufpassen, dass die private Beziehungsebene nicht mit der beruflichen Ebene vermischt werde.

Und Humor müsse man haben. Sich selbst bei aller Ernsthaftigkeit nicht zu ernst nehmen. Auch nicht seinen Titel: CLO – Chief Listening Officer, so nennen ihn seine Söhne ebenso scherz- wie schmeichelhaft. Zum einen, weil er heute in seiner Rolle als Ratgeber im Hintergrund sehr gut zuhören kann. Zum anderen als Anlehnung an die in der US-Niederlassung des oberfränkischen Weltunternehmens grassierende Titelmanie. Dass ihn das freut und stolz macht, sieht man ihm an.

Die schlechteste Lösung, und das gleich doppelt: Für Robert Schmidt bleibt die Doppelspitze des Familienbetriebs eine Herausforderung für die Zukunft. Die beiden Geschäftsführer-Brüder müssen sich – zumindest, was das Geschäftliche betrifft – am Ende immer einig sein. „Gegenseitiger Respekt ist die Basis dafür, dass das Unternehmen auch die kommenden Dekaden in Familienhand bleibt“, sagt Schmidt Senior.

Für den Fall der Fälle sorgen alle drei gemeinsam vor. Eine Unternehmens-Charta soll zukünftig dafür sorgen, dass ein eventuell auftretender Konflikt zum Wohle aller Beteiligten gemeistert werden kann – und dazu beitragen, dass die Erfolgsgeschichte im oberfränkischen Wüstenselbitz weitergehen kann.

 

Weitere Informationen:

DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2017

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