Wird ein Unternehmen familienintern übergeben, bringt das Chancen, birgt aber auch Risiken. Auf diese Punkte sollten Übergeber – und Übernehmer – achten.

Jede Tradition braucht einen Anfang. „Die Übertragung eines Unternehmens innerhalb der Familie ist etwas ganz anderes als ein Verkauf an Dritte“, sagt Gunter Freiherr von Leoprechting, Managing Partner von Leo-Impact Consulting. „Allein schon deswegen, weil Unternehmen ganz oder teilweise vererbt werden können und nicht verkauft werden müssen,“ so der Unternehmensberater. Doch in seiner langjährigen Erfahrung hat er auch die Herausforderungen der Unternehmens­nachfolge innerhalb der Familie kennengelernt. Dort gebe es immer wieder Fehler, die es in der freien Wirtschaft nicht geben würde, sagt er. „Das ältere Kind ist als Geschäftsführer ein super Nachfolger, das jüngere ist es nicht, wurde aber Mitgeschäftsführer“, erzählt er ein Beispiel. „Die Mitarbeiter haben das zweite Kind aber quasi mitgeerbt, und müssen jetzt mit ihm leben.“

Andererseits gibt eine intakte Familie auch Sicherheit, Fehler zu machen oder um Dinge auszuprobieren. „Eine Familie kann potenzielle Nachfolger einfacher auch mal über die Grenze bringen, gezielt überfordern“, sagt von Leoprechting. „Nur dann lotet man deren Potenzial voll aus.“ Das Sicherheitsnetz Familie gebe es bei Fremden so nicht.

• Die Familie darf nicht sakrosankt sein: Es wäre schön, wenn man sich bei einer Unternehmensübergabe innerhalb der Familie überwiegend so verhielte wie bei einem Geschäft mit einem Dritten.
• Machen Sie es ordentlich: Übergeben und übernehmen Sie keine Verlustbringer, keinen unnötigen Overhead. Stellen Sie sich vor, Sie wären mit der anderen Seite nicht verwandt.
• Übernehmer sollten aber wissen: Man bekommt bei einem kompletten oder teilweisen Erbe ja auch etwas geschenkt. Daher kann der Druck geringer sein. Auf beide Seiten, wohlgemerkt.

Was muss der richtige Nachfolger als Unternehmer haben? „Commitment. Begeisterung. Vollgas. Motivation. Wenn ich das nicht habe, wird die Unternehmensnachfolge sehr wahrscheinlich schief gehen“, so der Berliner Unternehmensberater. Das gelte auch in der Familie. Und je größer die werde, desto mehr brauche sie jemanden, der Dynamik habe. „Als Selbstständiger oder Unternehmer muss man selbst und ständig arbeiten, man muss etwas bewegen wollen. Wer Sicherheit sucht, ist hier falsch.“

Zur reinen Begeisterung muss aber auch das Können kommen. „Nur weil es Ihre Nachkommen sind, müssen sie nicht die besten sein, um das Unternehmen weiterzuführen“, sagt von Leoprechting. „Bei der Auswahl können sich auch Eltern vergreifen.“

• Keine rosarote Brille: Hinterfragen Sie, ob sich Tochter oder Sohn zum Unternehmer eignen mit den nötigen Kompetenzen und erforderlichen Unternehmerqualifikationen. Falsche Entscheidungen können hier ein Risiko für die Erhaltung des Familieneigentums und manchmal auch für die Sicherung der Altersvorsorge der älteren Generation darstellen.
• Selbstständigkeit: Motivieren Sie Ihre Kinder früh dazu, aktiv zu sein, Verantwortung zu übernehmen und über ihre Grenzen hinausgehen. Unterstützen Sie sie dabei.
• Geben Sie ihnen die Gelegenheit, sich zu beweisen: Schicken Sie Ihre Kinder zum Beispiel in Landesgesellschaften, ins Ausland. Noch besser: zu anderen Unternehmen. Dort können sie Bereitschaft zu unternehmerischer Verantwortung beweisen, Erfahrungen sammeln, Erfolge verbuchen, auch scheitern – aber Hauptsache lernen. Dann haben sie, zurück im Unternehmen des Vaters, den Chefsessel in den Augen der Mitarbeiter nicht mehr nur geerbt, sondern durch Leistung verdient.
• Probieren Sie Ihre potenziellen Nachfolger aus: Wenn sie im Unternehmen mitarbeiten, können Sie erkennen, ob sie das Talent oder die Leidenschaft zur Unternehmensführung haben. Wenn nicht, dann ist ein Fremdmanagement wohl doch die bessere Alternative.
• Teilen und herrschen: Sie haben mehrere gute potenzielle Nachfolger? Ein Luxusproblem. Nehmen Sie sich ein Beispiel an Gore: Ab einer bestimmten Größe wird das Unternehmen geteilt, ein neues Unternehmen gegründet, und schon gibt es Bedarf für neue Führungskräfte.

Loszulassen ist für jeden Unternehmer unterschiedlich schwer. Aber wenn der Übergeber 80 ist, sind seine Kinder vermutlich zwischen 50 und 60. „Wer so lange darauf gewartet hat, Verantwortung zu übernehmen, wird nicht mehr die Dynamik eines 30- oder 40-Jährigen haben“, sagt von Leoprechting.

Andererseits gebe es auch keinen Grund für den Senior, aufzuhören, so lange es noch Spaß macht und das Unternehmen nicht leidet. Eine schwierige Situation für beide Seiten.

• Wenn Sie loslassen wollen, lassen Sie ernsthaft los. Warten Sie nicht zu lange. Treffen Sie eine vorausschauende Nachfolgeregelung.
• Wählen Sie Ihren Nachfolger sorgfältig aus, prüfen Sie ihn, fordern Sie ihn. Ideal ist eine Übergangsfrist, in der beide im Unternehmen arbeiten und der Senior seinen Nachfolger in bestehende Verträge und Kunden- und Lieferantenverbindungen einführt.
• Ist der potenzielle Nachfolger mit der aktuellen Situation unzufrieden, sollte er das Unternehmen verlassen – im Guten, um die Zeit zu nutzen und Erfahrungen außerhalb zu sammeln. Und um nicht im Frust zu verbrennen. Wer dazu über die Entwicklungen innerhalb des Familienunternehmens auf dem Laufenden bleibt, kann erfahren und kompetent zurückkehren, wenn der Senior schließlich doch zurücktritt.
• Die Familie muss das auch aushalten. Es geht hier nicht um Fahnenflucht, sondern um eine sinnvolle Investition in die Zukunft des Familienunternehmens.

Werden Erben automatisch auch Manager? „Nur weil man ein Unternehmen geerbt hat, muss man es ja nicht unbedingt auch operativ leiten“, sagt von Leoprechting. Manche wollen, andere sollten das auch nicht. Ein externer Geschäftsführer kann dann die operative Leitung übernehmen.

Analog kann bei größeren Unternehmen eine Familienholding eine Option sein. Dabei werden die Unternehmensgeschäfte auf Top-Ebene von einem angestellten Management geführt, die Kompetenz wird quasi eingekauft. Von Leoprechting: „Larry Page und Sergey Brin von Google haben das sogar als Gründer, nicht mal als Erben, mit Eric Schmidt gemacht und nach einigen Jahren dann selbst die volle Chefrolle übernommen“.

Die Familie kümmert sich über die Holding um bestimmte strategische Dinge, wählt das operative Management aus. In Details des laufenden Betriebs mischen sich die Holdingmitglieder nicht ein. Der Kontakt zum Management läuft über wenige kompetente Gesellschaftervertreter aus der Familie.

„Nachfolgestreitigkeiten zwischen vielen verschiedenen Familienmitgliedern oder Familienstämmen, die über Generationen so wachsen, lassen sich so unter Umständen vermeiden“, sagt von Leoprechting. „Aber man sollte sich überlegen, ob die Struktur des Unternehmens und dessen Größe für eine derartige Struktur geeignet sind.“

Kommt es zu Schwierigkeiten, kann eine professionelle Moderation helfen. Innerhalb der Familie könne sie aber nicht immer einfach geführt werden. Je mehr Konflikte bei so einer Unternehmensübergabe auftauchen, desto wichtiger ist es, diese auch anzusprechen und aus dem Weg zu räumen – auch wenn es weh tut.

Die für alle richtige Form der Übergabe gibt es nicht. „Holen Sie sich Rat von Experten“, sagt von Leoprechting. „Je früher, desto besser.“ Schon Rechtsfragen wie Erb- und Pflichtteilansprüche, Erbschafts-, Steuer- und Vertragsregelungen können ein Risiko für einen familieninternen Generationswechsel darstellen.

Denn auch bei der Finanzierung hat die Übergabe innerhalb der Familie Vorteile. Übernehmer können bei einer familieninternen Übernahme die Transaktion leichter finanzieren. Denn ein Teil des Kaufpreises kann geschenkt werden.

„Verlangt der Senior fünfeinhalb Millionen, der Junior bekommt von seiner Bank aber nur drei Millionen, kann der Vater ein Verkäuferdarlehen von gut zwei Millionen geben und schenkt noch eine knappe halbe Million dazu“, erläutert von Leoprechting. „Verkäuferdarlehen und Voraberbe sind ein schöner Bonus für die Liquidität des Nachfolgers. Gegenüber einem Fremdinvestor macht man das eher nicht.“

Checkliste: Unternehmensübergabe