Nachfolgestrategie

Mehr als eine Möglichkeit bei der Unternehmens­nach­folge.

Warum Sie diesen Artikel lesen sollten:
Viele Wege führen zur Unternehmensübergabe. Lernen Sie sie kennen, bevor Sie sich entscheiden.

Familienintern, betriebsintern, bis hin zum Verkauf: Wenn es um die Nachfolge in Familienunternehmen geht, gibt es viele Strategien. Finden Unternehmer:innen keine passenden Nachfolger:innen in ihrer Familie, müssen sie nach passenden Alternativen suchen.

Wer übernimmt in Familienbetrieben das Ruder, wenn der:die Chef:in nicht mehr kann oder will? Übergeber:innen, die eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge sicherstellen wollen, sollten rechtzeitig eine Strategie entwickeln und die Optionen planen. Die Form der Unternehmensnachfolge hängt von verschiedenen Faktoren ab. So spielen die Situation des Unternehmens, Zukunftsaussichten und persönliche Vorlieben eine wichtige Rolle.

Grundsätzlich stehen drei Modelle zur Wahl:

  • Unternehmensübergabe innerhalb der Familie,
  • Übergabe an ein bestehendes Management-Team innerhalb des Betriebes (Management-Buy-out, MBO) oder an ein Management-Team von außen (Management-Buy-in, MBI) 
  • Unternehmensübertragung an Dritte durch Verkauf.

 

Arten der Unternehmensübertragung.

Die Übergabe innerhalb der Familie ist traditionell die häufigste Form der Unternehmens­übertragung. Doch es gibt Alternativen, sollten geeignete Nachfolger:innen fehlen.

Innerhalb der Familie:

  • Erben
  • Schenken
  • Stiften
  • Barverkauf

 

An ein Management-Team:

  • Management-Buy-out
  • Management-Buy-in

 

Verkauf an Dritte:

  • Barverkauf
  • Rente
  • Earn-out-Modell

Unternehmensübergabe innerhalb der Familie.

Die familieninterne Übergabe eines Unternehmens ist die häufigste Übergabeform. Allerdings ist diese traditionelle Methode keineswegs mehr selbstverständlich. „Heute ist es so, dass die Kinder der Firmenchef:innen nicht selbstverständlich den Betrieb der Eltern übernehmen wollen, sondern andere Vorstellungen und Lebenskonzepte haben. Häufig haben Sie aufgrund hochwertiger Qualifikationen attraktive Alternativen“, sagt Bernhard Wochinger, Experte für M&A (Mergers & Acquisitions) bei der HypoVereinsbank (HVB).

Zudem kann es innerhalb der Familie zum Streit kommen. Gibt es eine:n Nachfolger:in aus der Familie, muss diese:r die übrigen anspruchsberechtigten Familienmitglieder abfinden. Das führt nicht selten zu gravierenden emotionalen und finanziellen Problemen. Daher ist es für eine erfolgreiche Nachfolge unerlässlich, den Nachfolgeplan frühzeitig und strategisch auszurichten.

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Stiftungen als Nachfolgelösung.

Eine andere Lösung, bei der das Unternehmen in der Familie bleibt, sind Stiftungen. So können Familienmitglieder den Bestand von Vermögen wie beispielsweise Unternehmensanteile, Immobilien und Sammlungen zeitlich unbegrenzt regeln.

Damit stellen Inhaber:innen sicher, dass ihr Lebenswerk über Generationen hinweg erhalten bleibt. Die Stiftungsgründer:innen sollten aber sicher sein, dass das Unternehmen aus eigener Kraft überlebensfähig ist.

Unternehmensübergabe außerhalb der Familie.

Aber nicht immer lässt sich eine Unternehmensübertragung innerhalb der Familie realisieren. Eine externe Lösung muss her. Spezialist:innen aus dem M&A-Team der HypoVereinsbank unterstützen Firmeninhaber:innen darin, eine Nachfolgeregelung erfolgreich durchzuführen. Dabei wird ein professioneller Prozess auch für Unternehmen des Mittelstandes aufgesetzt. Schwerpunkt ist eine ganzheitliche, langfristige Beratung bis hin zur Finanzierung der Übernahme – und für die Übergeber:innen auch eine Beratung dahin, wie diese den Verkaufserlös wieder anlegen können.

Im M&A-Prozess geht es auch darum, Fehler zu vermeiden, die den Erfolg einer Unternehmensübergabe gefährden könnten. Wichtig sind dabei Fragen wie:

• Wie steht es mit der Vertraulichkeit?
• Wer erfährt wann was von der geplanten Übergabe?
• Bleiben wichtige Manager:innen und Mitarbeiter:innen?
• Machen die Kunden den Wechsel zur neuen Geschäftsführung mit?
• Wie vermeide ich als Verkäufer:in Reibungspunkte mit dem:der Erwerber:in?

Management-Buy-out / Management Buy-in.

Familienexterne Formen der Übertragung von Familienunternehmen, bei der sich ein oder mehrere Manager:innen am Unternehmen beteiligen, werden Management Buy-Out (MBO) oder Management-Buy-In (MBI) genannt.

Während bei einem MBO eigene Manager:innen die Übernahme stemmen, erwirbt beim MBI ein firmenfremdes Management das Eigenkapital des zu übernehmenden Unternehmens. Für die Manager:innen ist vor allem die Aussicht interessant, durch die Fortführung des Unternehmens am Unternehmenserfolg teilzuhaben und diesen direkt beeinflussen zu können.

Der Vorteil beim MBO ist, dass das eigene Management

• Stärken und Schwächen des Unternehmens sehr genau kennt,
• technisches Know-how und Firmenwissen hat,
• bei Belegschaft, Kunden und Lieferanten bekannt ist.

Beim selteneren MBI ist das Übernahmerisiko für das neue Management deutlich größer als beim MBO, da sich das neue externe Management die internen Kenntnisse erst erarbeiten muss.

Bei einem MBO oder MBI wird die Übernahme in der Regel über eine gesunde Mischung aus Eigen- und Fremdkapital finanziert. Je nach Größe des Unternehmens und des Vermögens des Managements wird es bei einem Buy-out notwendig sein, dass weitere Investor:innen das Management mit Eigenkapital unterstützen. Das sind normalerweise Beteiligungsholdings, Family Offices oder Private-Equity-Fonds.

Als Sonderfall ist es über das Buy-out-Modell auch möglich, ein eigenes Family Office als Familienholding zu gründen, anstatt das Unternehmen zu verkaufen. Dazu können Vater, Mutter und Kinder eine GmbH gründen. Die Familie bekommt die Dividende des Unternehmens, operativ tätig ist sie hingegen nicht mehr.

Private Equity.

Die Private-Equity-Lösung kommt meist bei größeren mittelständischen Unternehmen zum Tragen. Hier kann es sich anbieten, die zweite Managementebene des Unternehmens bei der Führung des Betriebs zu beteiligen. Der:die frühere Firmenbesitzer:in wird in der Regel weiter in der Rolle als Beirat oder in Beraterfunktion für einen Zeitraum von ein bis drei Jahren tätig bleiben – zum Vorteil für Belegschaft, Kunden und neue Besitzer.

Bernhard Wochinger
"Unabhängig davon, wofür man sich letztlich entscheidet: Bei allen Modellen ist die rechtzeitige, individuelle und professionelle Vorbereitung überaus wichtig.“
Bernhard Wochinger
Experte Mergers & Acquisitions, HypoVereinsbank (HVB)

Neben den klassischen Private-Equity-Investor:innen, die meistens nicht mehr als fünf bis sieben Jahre beteiligt bleiben wollen, gibt es auch Investor:innen mit langfristigem Ansatz. Hier kann die Bank bei der Auswahl unterstützen und als Vermittler zwischen den Parteien auftreten.

 


Verkauf an Dritte.

Steht das Management nicht für eine Beteiligung zur Verfügung oder sprechen strategische Gründe dafür, dann könnte ein Konzern oder ein größeres mittelständisches Unternehmen als Käufer in Frage kommen. Solche Lösungen sind in der Regel langfristig ausgerichtet und haben das Potenzial, Synergieeffekte zu erzielen.

Beim Verkauf des Unternehmens an Dritte stehen der erfolgreiche Fortbestand der Firma, die finanzielle Absicherung der Übergeber:innen und eine marktorientierte Preisgestaltung im Fokus. Bei den Verkaufsverhandlungen müssen die Beteiligten neben dem Erlös auch rechtliche und steuerrechtliche Aspekte sowie Überlegungen zum weiteren Vorgehen nach dem Verkauf berücksichtigen.

Eine Variante ist, dass der:die Abgeber:in noch einige Zeit im Unternehmen bleibt, um einen schrittweisen Übergang zu gewährleisten. So kann zum Beispiel zunächst ein Minderheitsanteil verkauft werden, um einen Teil des Vermögens abzusichern, ohne die Kontrolle über das Unternehmen zu verlieren.

Um im Mittelstand oft auftretende Bewertungsdifferenzen zu vermeiden, die nicht selten Grund sind, dass Verhandlungen scheitern, können sich die Parteien auf ein Earn-out-Modell einigen. Hier wird ein Teil des Kaufpreises in Abhängigkeit davon bezahlt, ob die vorgelegte Unternehmensplanung eintritt.

„Unabhängig davon, wofür man sich letztlich entscheidet: Bei allen Modellen ist die rechtzeitige, individuelle und professionelle Vorbereitung überaus wichtig“, weiß Bernhard Wochinger aus Erfahrung.

Firmenübergeber:innen sollten frühzeitig bedenken, was im Rahmen der Nachfolgeplanung zu tun oder was besser nicht zu tun ist. So wäre es womöglich kontraproduktiv, betriebsnotwendiges Vermögen wie Grundstücke zur Betriebserweiterung abzustoßen oder Anteile an Tochtergesellschaften zu veräußern. Andererseits sollte Betriebsvermögen, das nicht betriebsnotwendig ist, gegebenenfalls im Vorfeld ausgegliedert werden, da es nicht zum Wert des Unternehmens beiträgt.

Weitere Informationen zur Unternehmensnachfolge:
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