Wie Digitalisierung das Rating verändert

Risikomanagement: Wie die Digitalisierung das Rating verändert.

Warum Sie diesen Artikel lesen sollten:
Die Finanzierung großer Digitalisierungsprojekte stellt Unternehmen und Banken vor neue Herausforderungen. Erfahren Sie, auf welche Risiken Banken besonders achten und wie Sie im Ratingdialog künftig erfolgreich sind.

Banken und Unternehmen müssen die Risiken der Finanzierung digitaler Projekte realistisch bewerten. Die digitale Strategie und die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells werden dabei zum entscheidenden Ratingkriterium.

Mit dem raschen Fortschritt der „Wirtschaft 4.0“ avanciert die Digitalisierung zum Investitionsschwerpunkt mittelständischer Unternehmen. Sie sehen sich schon heute mit Fragen konfrontiert, wie sie mit ihren Digitalisierungsprojekten strategisch umgehen sollen, was sie kosten und wie sie finanziert werden können.

Dabei sind die Ausgaben der Mittelständler in die Digitalisierung derzeit noch moderat: Nach Schätzungen der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) werden 2017 von deutschen Mittelständlern erst rund zehn Milliarden Euro in die digitale Vernetzung ihrer Lieferketten, Produktionsstätten, Kundenbeziehungen, Produkte und Dienstleistungen investiert. Die meisten Mittelständler finanzieren solche Budgets derzeit aus Rücklagen und dem laufenden Cashflow.

Investitionsfinanzierung im Mittelstand.

Mittelständler nutzen zur Finanzierung von Digitalisierungsprojekten noch immer überwiegend Eigenmittel. Doch die Notwendigkeit größerer Investitionen nimmt zu.

Investitionsfinanzierung im Mittelstand

Doch angesichts des absehbar großen Investitionsbedarfs künftiger Digitalisierungsrunden werden die Binnen-Ressourcen der Unternehmen schon bald nicht mehr ausreichen. Immer mehr Unternehmen erkennen, dass sie mit einer Politik des Abwartens und der kleinen Schritte ins Hintertreffen geraten. Um im Wettbewerb der Wirtschaft 4.0 bestehen zu können, sind Fremdfinanzierungen wie Bankkredite sowie Finanzierungen über den Kapitalmarkt oder Investoren unabdingbar.

Digitalisierung basiert auf schwer fassbaren Werten. Damit rückt die Risikobetrachtung von Digitalisierungsprojekten in den Mittelpunkt. Dabei genügt es nicht, ein „digitales“ Kreditrisiko auf einem Bankenrating und den Sicherheiten eines Unternehmens aufzusetzen. Zu komplex sind Investitionen in digitale Projekte und zu breit ist das Spektrum der damit verbundenen Risiken.

„Bei der Risikoeinschätzung werden die qualitativen Faktoren rund um die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens und die Betrachtung des zukünftigen Geschäftsmodells immer wichtiger. Denn ein Kredit wird von den Cashflows der Zukunft zurückgezahlt“, betont Manfred Schwarz, Senior Risk Manager der HypoVereinsbank.

Unternehmen und Kapitalgeber wie zum Beispiel Banken, aber auch andere Investoren, müssen sich auf neue, qualitative Maßstäbe bei der Risikobewertung einlassen. Denn die werthaltigen Assets der digitalen Unternehmensära sind immaterielle Vermögenswerte – proprietär entwickelte oder gekaufte Analysesoftware, eigene Datenbanken, digitale Fortbildungsprogramme für Mitarbeiter und Management, Investitionen in Datensicherheit, in digitale Infrastruktur. Entsprechend schwer sind sie als rasch liquidierbare Vermögenspositionen zur Kreditsicherung zu verwenden.

Erschwerend kommt hinzu, dass sich bei datengetriebenen Geschäftsmodellen häufig keine belastbaren Business Cases mit verlässlichen zukünftigen Cashflows berechnen lassen. Es mangelt schlicht an Erfahrungswerten aus Vorläuferprojekten oder verlässlichen Daten aus der Marktforschung.

Digitalisierung ist nicht gleich Digitalisierung.

Aus Sicht der Bank wird die Einzelfallbetrachtung deshalb noch wichtiger. Es macht einen großen Unterschied, ob das gesamte Geschäftsmodell einer Firma digitalisiert und neu ausgerichtet wird oder ob sich ein bestehendes Erlösmodell nur partiell verändert. Auch neue strategische Fragen benötigen eine Antwort – etwa: Erschließt das Unternehmen mit einem Digitalisierungsschritt neue Märkte oder reagiert es damit nur auf disruptive Angriffe neuer Wettbewerber und sichert den Bestand?

Checkliste
Unser Tipp: Schreiben Sie die Digitalisierungsstrategie Ihres Unternehmens auf. Mit einem „Digital Factbook“ erhält man einen Gradmesser für die „Fitness“ des Unternehmens bei der Digitalisierung und ist auf Fragen von Kooperationspartnern und Kapitalgebern vorbereitet.
  • Den Dialog mit der Hausbank suchen.
  • Digitalisierungsprojekte zu finanzieren, erfordert zunehmend Kapital von außen.
  • Die Risikoanalyse digitaler Projekte greift auf die individuelle Geschäftsstrategie zurück und setzt auf branchentypische Vergleiche.
  • Strategie- und Finanzkommunikation gehören deshalb auch für kleinere und mittlere Mittelständler zum Standard im Dialog mit ihren Geldgebern.
  • Unternehmen, die permanent im Dialog mit ihren Geldgebern bleiben, können besser auf alternative Finanzierungsformen und auf eine größere Bandbreite potenzieller Investoren zugreifen.
  • Es ist künftig im Wettbewerb entscheidend, über die digitale Positionierung des Unternehmens erschöpfend Auskunft geben zu können.
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Schon kleine Digitalisierungsschritte können sich sofort in Ertrag übersetzen. Zum Beispiel, wenn ein digitaler Zusatzservice für eine sich bereits gut verkaufende Maschine entwickelt wird. Aus Bankensicht ändert sich damit unter Umständen die Art des Risikos: Aus einem Produzenten- wird ein Dienstleisterrisiko, das eine höhere Risikounterlegung eines Kredits erfordert. 

Ähnliches gilt für einen Maschinenhersteller, der sich zum Produzenten von Steuerungssoftware verändern will, weil dafür eine höhere Marge winkt. Auch er wird damit vom Produzenten zum Dienstleister. Gleichzeitig geht er damit völlig andere Risiken ein als etwa ein mittelständischer Kosmetikproduzent, der seine Abfüllanlagen mit digitaler Sensorik ausstatten will, um seine inneren Abläufe durch Datenanalyse effizienter zu machen.

Digitalisierung ist eben nicht gleich Digitalisierung. Risikobewertungen müssen daher künftig individuell vorgenommen werden und deutlich weiter in die Zukunft blicken als bisher.

Noch genauer hinsehen und Finanzierungen maßschneidern.

„Banken sehen das Risiko von Finanzierungen deshalb nicht mehr nur unter einer Bilanzlogik, sondern verstärkt unter einer Investitionslogik“, meint Jörg Frischholz, Leiter Unternehmer Bank Region Ost der HypoVereinsbank. Das Verständnis für diese Art der Investitionen und die Fähigkeit, das Risiko dafür einzuschätzen, seien für die HypoVereinsbank in Zukunft noch essenzieller als bisher. „Wir stellen uns deshalb heute schon viel dezidierter auf die Anforderungen durch die Digitalisierung ein“, so Frischholz.

Die Banken reagieren darauf mit immer feineren Cashflow-Modellen, mit spezialisierten Branchenteams, mehr digitalem Know-how auf der Vertriebsseite, Kooperationen im digitalen Bereich und einer detaillierteren Einzelfallbetrachtung der Investment Cases. Sie suchen den intensiven Dialog mit den Unternehmen und greifen, soweit es geht, auf das akkumulierte Wissen durch Kreditdaten in den betreffenden Branchen zurück.

Jörg Frischholz, Leiter Unternehmer Bank Region Ost der HypoVereinsbank
"Banken sehen das Risiko von Finanzierungen nicht mehr nur unter einer Bilanzlogik, sondern verstärkt unter einer Investitionslogik."
Jörg Frischholz
Leiter Unternehmer Bank Region Ost der HypoVereinsbank

In der Summe stützt sich die Risikoanalyse digitaler Projekte durch die Bank viel tiefer auf die Geschäftsstrategien und Erlöslogik der Unternehmen und setzt auf branchentypische Vergleiche. Um diesem Ansatz konstruktiv begegnen zu können und sich die nötige Liquidität und das Kapital zu besorgen, lautet die Devise für Unternehmen: uneingeschränkte Transparenz und permanenter Dialog – also eine offensive und professionelle Kommunikation gegenüber den Banken. Es geht darum, frühzeitig potenzielle Kapitalgeber in die eigenen Überlegungen mit einzubeziehen, sie vom eigenen Geschäftsmodell und dem Mehrwert digitalisierter Geschäftsprozesse zu überzeugen.

„Bei einer Kreditentscheidung für Digitalprojekte kann man nicht in Checklisten denken und arbeiten. Man muss vielmehr ergründen, was die individuellen Treiber des Umsatzes eines Unternehmens sind. Was treibt die Branche in den nächsten Jahren und wie stellt sich das Unternehmen darauf ein? Es geht also immer um Strategie, um Handlungsbereitschaft, den Plan“, ergänzt Manfred Schwarz, der bei der HypoVereinsbank auch für die Ausbildung der Firmenkundenbetreuer zuständig ist. „Es geht darum das digitale Unternehmen zu verstehen.“

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